Analyse
Wie Finanzberater bei ihrer Strategie Schritt für Schritt vorgehen
Strategie Zielfestlegung Zielmessung Checkliste
Um eine Strategie zu entwickeln, sollten Sie sich Zeit nehmen. Grundlage ist eine gründliche Analyse der Ausgangslage.
Bevor Sie sich daran machen, eine Strategie zu entwickeln, sollten Sie den Status quo Ihres Geschäfts gründlich erfassen. Beantworten Sie die folgenden Fragen und fassen Sie Ihre strategische Storyline auf einer Seite zusammen:
Wo und wofür stehen Sie heute?
Mit welchen Kunden machen Sie wie viel Geschäft?
Welche Probleme lösen Sie für diese Kunden?
Mit welchen Produkten machen Sie wie viel Geschäft?
Welche Probleme lösen Sie für diese Kunden?
Mit welchen Produkten machen Sie wie viel Geschäft?
Wie entwickelt sich Ihr Geschäft?
Wie viele Ihrer Kunden würden Sie weiterempfehlen?
Wie sehen Ihre Wachstumsraten aus?
Woher kommt Ihr Wachstum?
Wie sehen Ihre Wachstumsraten aus?
Woher kommt Ihr Wachstum?
Worauf müssen Sie achten?
Welche Wachstumshemmnisse sehen Sie in Ihrem Geschäft?
Welche Risiken sehen Sie in den kommenden Jahren auf Ihr Geschäft zukommen?
Welche Chancen sehen Sie in den kommenden Jahren?
Welche Risiken sehen Sie in den kommenden Jahren auf Ihr Geschäft zukommen?
Welche Chancen sehen Sie in den kommenden Jahren?
Strategie aufbauen
Die Strategie leiten Sie aus einer Reihe von Entscheidungen ab. Damit legen Sie sich fest und schließen andere Optionen aus. Sie legen vor allem den Einsatz Ihrer Zeit – als Ihr wichtigstes Investitionsmittel - fest. Im Idealfall verbringen Sie danach 100 Prozent Ihrer Zeit mit der Umsetzung Ihrer Strategie. Das ist unrealistisch, weil immer wieder andere Aufgaben Zeit und Aufmerksamkeit verlangen. Dennoch ist es wichtig, sich jeden Tag klarzumachen, welche Themen wichtig für die Umsetzung Ihrer Strategie sind – und so viel wie möglich Zeit auf diese Themen zu verwenden.
Ziele festlegen
Für die Entwicklung Ihrer Strategie definieren Sie zunächst folgende Punkte:
Angestrebte Marktposition und strategische Zielsetzung
Welche Marktposition wollen Sie erreichen? Welchen Zielmarkt visieren Sie an? Die Fokussierung auf eine angestrebte Marktposition ist eine wesentliche Weichenstellung. Zielmärkte lassen sich aus der Kombination von Ortsmärkten, Zielkunden und Produktgruppen erstellen. Zum Beispiel: „Marktführer in Berlin-Südwest für Praxisfinanzierung für Zahnärzte.“ Sie müssen die Größe des Marktes und Profitabilität Ihres Zielmarktes abschätzen. Sie sollten auch Wettbewerber einschätzen. Ist der Markt groß genug, um Ihre Ertragsziele zu bedienen? Und sind Sie selbst wettbewerbsfähig, um in diesem Markt zu gewinnen?
Quantitative Ziele
Neben einer Ertragsplanung und einem Kostengerüst benötigen Sie Kennzahlen für die wesentlichen Kundenmetriken, wie Anzahl Interessenten, Abschlussquoten, Cross-Selling-Raten, Kosten pro Interessenten oder Weiterempfehlungsquoten.
Quantitative Ziele
Neben einer Ertragsplanung und einem Kostengerüst benötigen Sie Kennzahlen für die wesentlichen Kundenmetriken, wie Anzahl Interessenten, Abschlussquoten, Cross-Selling-Raten, Kosten pro Interessenten oder Weiterempfehlungsquoten.
Sources of Business: Kundengruppe und Produkte festlegen
Ihre Strategie erwacht zum Leben, wenn Sie sich darüber klar werden, was die Quellen Ihres Geschäfts sind. Das macht den wesentlichen Unterschied zwischen einer Strategie aus, die stets eine Vision bleibt und einem greifbaren, nachvollziehbaren Vorgehen. Dazu gehen Sie folgende Punkte durch:
Ihre Strategie erwacht zum Leben, wenn Sie sich darüber klar werden, was die Quellen Ihres Geschäfts sind. Das macht den wesentlichen Unterschied zwischen einer Strategie aus, die stets eine Vision bleibt und einem greifbaren, nachvollziehbaren Vorgehen. Dazu gehen Sie folgende Punkte durch:
Mit welchen Kunden wollen Sie wie viel Geschäft machen? Wie soll sich Ihr Geschäft auf Neukunden und Bestandskunden verteilen? Was sind ihre Zielgruppen und welche Lösungen benötigen sie?
Aus welchen Produkten, Dienstleistungen und Preismodellen soll sich Ihr Ertrag zusammensetzen? Über welche Kanäle wollen Sie Kunden gewinnen – und wie viel geben Sie für die Akquisition eines Kunden in etwa aus?
Leistungsversprechen definieren
Mit welcher Proposition wollen Sie Kunden überzeugen? Warum sollen neue Kunden zu Ihnen kommen? Warum sollen Bestandskunden wiederkommen? Es fällt Ihnen leichter, darüber nachzudenken, wenn Sie sich die Frage stellen: „Warum soll der Kunde mich weiterempfehlen und was soll er über mich sagen?“
Vorgehen festlegen
Vorgehen festlegen
Leiten Sie Ihre Maßnahmenbündel und Ihre Aktivitäten immer direkt von Ihren definierten „Sources of Business“ ab. Wie kommunizieren Sie mit Ihren Zielkunden? Mit welchen Produkten sprechen Sie diese an? Welche Probleme Ihrer Zielkunden lösen diese Produkte? Wie sieht Ihre „Sales Story“ aus? Wie verbreiten Sie diese Story? Welcher Teil findet Online statt? An welchen Stellen brauchen Sie einen Offline-Auftritt – und wie soll dieser aussehen? Nutzen Sie Kooperationspartner, um Kunden zu gewinnen?
Im Kern soll Ihre Strategie drei Punkte umfassen – mit jeweils maximal drei Unterpunkten. Als Faustregel Ihrer Strategie gilt, dass Sie sich mit dem jedem diese neun Themen etwa zwei Mal pro Woche beschäftigen. Das sind 18 Begegnungen mit Ihrer Strategie pro Woche – mehr ist als Einzelunternehmer oder kleines Unternehmen kaum zu leisten.
Check: Ihre Strategie muss diese Fragen beantworten
1. Wie binden Sie Kunden an sich, die über Google jederzeit Wettbewerbsvergleiche, Produktinformationen und Alternativen finden können?
2. Wie stellen Sie sicher, dass Sie neue potenzielle Kunden in den richtigen Momenten des Kaufprozesses erreichen und überzeugen?
3. Wie gewinnen Sie einen Präsenzvorteil und einen Kompetenzvorteil gegenüber Ihren Wettbewerbern – vor allem in Zeiten, in denen Filialpräsenzen ausgedünnt werden?
4. Wie stellen Sie sicher, dass Interessenten im Kaufprozess nicht mehr abspringen?
5. Wie erzielen Sie mehr Rendite pro gewonnenen Kunden, indem Sie Ihre Kunden zu „Weiterempfehlern“ machen?
Für diese Fragen benötigen Sie Antworten. Selbst wenn sie weder endgültig noch perfekt sind, treffen Sie damit eine Reihe von strategischen Entscheidungen, die Sie besser machen als jeder Ihrer Wettbewerber, der sich diese Gedanken (noch) nicht gemacht hat.
Die Antwort auf jede Frage läuft auf eine Beschleunigung der digitalen Transformation hinaus. Da sich Kunden massiv digitalisiert haben, scheint dies nur logisch. Beraterinnen und Berater, die schneller, besser und entschlossener digitalisieren, gehören zu den Gewinnern
Folgerichtig spielt die Digitalisierung bei der Strategieentwicklung eine erhebliche Rolle. Die Bedeutung der Präsenz an Standorten wird durch viele Anbieter mittlerweile zu gering eingeordnet. Mit Blick auf die weiter dynamisch steigenden „Near Me“-Suchen bei Google mag das ein großer Irrtum sein.
Folgerichtig spielt die Digitalisierung bei der Strategieentwicklung eine erhebliche Rolle. Die Bedeutung der Präsenz an Standorten wird durch viele Anbieter mittlerweile zu gering eingeordnet. Mit Blick auf die weiter dynamisch steigenden „Near Me“-Suchen bei Google mag das ein großer Irrtum sein.
Das Kaufverhalten der Kunden suggeriert eher, dass Präsenz vor Ort für Finanzberatung weiter wichtig bleiben wird, auch in Zeiten von Videoberatung. In Summe scheinen die drei strategischen Imperative weiter gültig zu sein:
- Präsenz: Zeigen Sie sich dort, wo der Kunde sucht – das bedeutet vor allem Online-Sichtbarkeit. Nutzen Sie Online-Suchmaschinen besser – und lernen Sie, wie massiv die Bedeutung von Kundenbewertungen in eben diesen Suchmaschinen ist.
- Relevanz: Besetzen Sie die Themen, nach denen Kunden suchen. Nutzen Sie dafür Technologien wie Podcasts oder Videos. Die Daten über das, was Kunden suchen, stellen Suchmaschinen zur Verfügung. Lernen Sie den Sprint zwischen Identifikation eines Bedarfs bis hin zur Entwicklung eines entsprechenden Informationsangebots.
- Zugänglichkeit: Machen Sie es den Kunden leicht, Sie anzusprechen. Sowohl digital als auch vor Ort. Öffnen Sie Kanäle wie Direktberatung, Video – und nutzen Sie Ihre Präsenz vor Ort.
Autor: Dirk Wohleb
Freier Wirtschafts- und Finanzjournalist